صوملك.. هل ينجح المدير العام الجديد فيما عجز عنه أسلافه؟ أزمة كهرباء تتجاوز حدود المألوف !

متى تنجح الإدارة العامة الجديدة لمجموعة صوملك في وضع حد لأزمة الكهرباء التي استعصت على المديرين السابقين، وظلت واحدة من أكثر المشكلات الخدمية إزعاجا لسكان العاصمة نواكشوط؟
قلما تمر ليلة في العاصمة دون أن تشهد بعض أحيائها انقطاعا للكهرباء لساعات، حتى أصبح المواطن يتعامل مع التيار الكهربائي باعتباره خدمة غير مضمونة، لا يمكن التعويل عليها في تنظيم حياته اليومية أو ممارسة أنشطته الاقتصادية والتجارية.
ولم تعد المشكلة مقتصرة على الانقطاعات المفاجئة، بل أصبحت تتعلق باستمرارية الخدمة وجودتها، وضعف قدرة الشبكة على تحمل الضغط المتزايد، فضلا عن غياب المعلومات المسبقة التي تتيح للمواطنين الاستعداد للانقطاعات المبرمجة أو فهم أسباب الأعطال الطارئة.
إن السؤال الذي يفرض نفسه اليوم أمام المدير العام الجديد هو: هل ستظل صوملك تدير الأزمات بعد وقوعها، أم ستنتقل إلى مرحلة التخطيط الاستباقي الذي يمنع الأعطال قبل حدوثها؟
أولا: أزمة بنيوية وليست مجرد أعطال فنية
من الموضوعية الإقرار بأن أزمة الكهرباء في موريتانيا لا يمكن اختزالها في أداء مدير عام بعينه، مهما كانت مسؤوليات الإدارة التنفيذية.
فالقطاع يواجه تحديات متراكمة تتعلق بالإنتاج والنقل والتوزيع، وبتقادم أجزاء من الشبكة، ومحدودية الاستثمارات الموجهة للصيانة والتحديث، فضلا عن تزايد الطلب على الطاقة نتيجة التوسع العمراني والنمو السكاني والاقتصادي.
وقد كشفت تصريحات المدير العام السابق لصوملك، في مقابلة نشرت خلال أغسطس 2026، عن معطيات مهمة، من بينها أن أعطال الشبكة تمثل نحو 40% من الانقطاعات، وأن شبكة التوزيع في نواكشوط تمتد لنحو 3000 كيلومتر من خطوط الجهد المتوسط، تعاني أجزاء واسعة منها التقادم.
كما أشار إلى أن بعض المناطق تعتمد على خط كهربائي واحد، بما يجعل أي عطب فيه سببا مباشرا لانقطاع الخدمة، في ظل غياب مسارات بديلة كافية.
وهذه المعطيات تكشف أن المشكلة أعمق من مجرد إصلاح محول محترق أو استبدال كابل تالف؛ إنها مشكلة تخطيط واستثمار وصيانة واستشراف لحاجات مدينة تتوسع بوتيرة متسارعة.
وزادت حرائق محطتي التحويل في توجنين وتفرغ زينة خلال أغسطس الماضي من حدة المخاوف بشأن سلامة المنشآت الكهربائية، خصوصا بعد نشر نتائج التحقيق المستقل الذي تناول الاختلالات المرتبطة بالأشغال والتوصيلات والرقابة الفنية.
ومن ثم، فإن تغيير الإدارة وحده لا يكفي ما لم تصاحبه مراجعة شاملة لطريقة تسيير القطاع ومتابعة المشاريع ومراقبة جودة التجهيزات.
ثانيا: كيف يمكن الحديث عن التنمية دون كهرباء موثوقة؟
الكهرباء ليست مجرد خدمة منزلية تقتصر أهميتها على الإنارة وتشغيل الأجهزة، بل تمثل أحد الشروط الأساسية لأي مشروع تنموي.
فالمصانع والورشات والمخابز والمستشفيات والمراكز الصحية والمؤسسات التعليمية والمصالح التجارية تحتاج إلى إمدادات مستقرة من الطاقة.
وعندما تتكرر الانقطاعات، تتحول الكهرباء من عامل مساعد للإنتاج إلى مصدر إضافي للتكاليف والخسائر.
ويضطر أصحاب الأنشطة الاقتصادية إلى اقتناء المولدات الكهربائية وتحمل تكاليف الوقود والصيانة، بينما تتعرض بعض المعدات للتلف نتيجة الانقطاعات المتكررة والاضطرابات الكهربائية.
كما تتأثر الخدمات الصحية، وحفظ الأدوية واللقاحات، وسلاسل التبريد، والخدمات الرقمية، وغيرها من الأنشطة التي لا تحتمل توقف الطاقة لفترات طويلة.
والأكثر إثارة للتساؤل أن موريتانيا تمتلك إمكانات معتبرة في مجال الطاقة الشمسية والرياح، فضلا عن موارد الغاز الطبيعي، ومع ذلك لا تزال تواجه تحديات في تحويل هذه الإمكانات إلى إمدادات مستقرة تصل إلى المستهلكين.
وهنا ينبغي التمييز بين امتلاك مصادر الطاقة والقدرة الفعلية على إنتاجها ونقلها وتوزيعها بكفاءة. فوجود محطات إنتاج لا يعني بالضرورة وصول الكهرباء بصورة منتظمة إلى كل الأحياء، إذا كانت شبكة النقل والتوزيع عاجزة عن استيعاب الإنتاج والطلب.
ثالثا: انقطاع الكهرباء.. مشكلة تتجاوز الاقتصاد إلى الأمن العام
ثمة جانب آخر لا يقل أهمية عن الأبعاد الاقتصادية والخدمية، وهو انعكاس الانقطاعات الليلية على الأمن والسلامة العامة في العاصمة.
فكيف يمكن ضمان بيئة حضرية آمنة في مدينة كبيرة مثل نواكشوط، بينما تغرق شوارع وأزقة وأحياء كاملة في الظلام كلما انقطع التيار الكهربائي؟
إن الإنارة العمومية عنصر أساسي في تنظيم الحياة الحضرية، وتسهيل حركة المواطنين والسيارات، وتحسين الرؤية أمام الدوريات الأمنية، فضلا عن تعزيز الشعور بالأمان لدى السكان.
ولا يعني ذلك أن انقطاع الكهرباء يؤدي بالضرورة إلى ارتفاع الجريمة، أو أن الإنارة وحدها كافية لمنعها، لكنه يخلق ظروفا أقل ملاءمة للمراقبة والحركة الآمنة والاستجابة السريعة للحوادث.
كما أن الاعتماد الواسع على الكهرباء في تشغيل كاميرات المراقبة وبعض التجهيزات الأمنية يجعل استمرارية الطاقة جزءا من منظومة الأمن الحضري، وليس مجرد مسألة خدماتية.
ومن هنا، يصبح من الضروري أن تتعامل السلطات مع إنارة الشوارع والمحاور الرئيسية باعتبارها مرفقا حيويا ينبغي تأمين استمراريته، حتى عند حدوث أعطال في شبكة التوزيع.
رابعا: ثلاثة مقترحات عملية للخروج من الأزمة
إن تجاوز أزمة الكهرباء يتطلب الانتقال من سياسة التدخل بعد وقوع الأعطال إلى استراتيجية متكاملة تقوم على الوقاية والاستثمار والمحاسبة. ويمكن تقديم ثلاثة مقترحات أساسية:
1- إطلاق برنامج استعجالي لتأهيل شبكة التوزيع وتأمين استمراريتها
ينبغي أن تبدأ الإدارة الجديدة بإعداد خريطة فنية دقيقة للمحولات والكابلات والمحطات الأكثر عرضة للأعطال، مع تحديد الأولويات بناء على حجم الأحياء المتضررة وعدد المشتركين وأهمية المنشآت التي تغذيها الشبكة.
ويجب أن يتضمن البرنامج استبدال التجهيزات المتهالكة، وتعزيز المحولات ذات الأحمال المرتفعة، وإنشاء خطوط بديلة تسمح بإعادة تغذية الأحياء المتضررة عند وقوع عطب في أحد المسارات الرئيسية.
كما ينبغي توسيع استخدام أنظمة التحكم والمراقبة عن بعد، بما يسمح بتحديد الأعطال وعزل المناطق المتضررة دون الحاجة إلى قطع الكهرباء عن أحياء واسعة.
والأهم هو اعتماد صيانة وقائية منتظمة، بدلا من انتظار احتراق المحولات أو تلف الكابلات قبل التحرك.
2- تنويع مصادر الإنتاج وتعزيز الاحتياطي الكهربائي
لا يمكن بناء أمن طاقوي مستدام بالاعتماد على قدرات إنتاجية لا توفر هامشا كافيا لمواجهة ارتفاع الاستهلاك أو خروج إحدى المحطات عن الخدمة.
ولهذا، ينبغي تسريع الاستثمار في محطات الإنتاج، والاستفادة من الغاز الطبيعي والطاقات المتجددة، خصوصا الطاقة الشمسية وطاقة الرياح، مع تطوير حلول التخزين بالبطاريات لتخفيف تقلب الإنتاج المتجدد.
كما يتعين تعزيز الربط الكهربائي الإقليمي، مع الحرص على ألا يتحول الاعتماد على مصادر خارجية إلى بديل عن بناء قدرة وطنية كافية.
والمطلوب هو توفير احتياطي إنتاجي يسمح بتغطية الطلب خلال ساعات الذروة، ومواجهة الأعطال الطارئة دون اللجوء إلى انقطاعات واسعة ومتكررة.
3- إرساء نظام للمساءلة والشفافية وتحسين خدمة المشتركين
من الضروري أن تتجاوز الإدارة الجديدة منطق تغيير المسؤولين إلى بناء منظومة مؤسسية تقيس النتائج وتحدد المسؤوليات.
ويقتضي ذلك نشر مؤشرات دورية عن ساعات الانقطاع، وعدد الأعطال، ومتوسط زمن إصلاحها، ونسب الفاقد الكهربائي، ومدى تنفيذ برامج الصيانة والاستثمار.
كما ينبغي وضع آلية فعالة لتلقي شكاوى المواطنين، وتوفير معلومات دقيقة عن الانقطاعات المبرمجة وأسباب الأعطال الطارئة والمدة المتوقعة لإعادة الخدمة.
ومن المهم أيضا إخضاع الصفقات المتعلقة بالبنية التحتية الكهربائية لرقابة فنية ومالية صارمة، وضمان احترام المواصفات ومعايير السلامة، وربط المسؤولية بالمحاسبة عند ثبوت التقصير.
فلا يمكن بناء الثقة بين المواطن والمؤسسة على الوعود وحدها، وإنما على نتائج ملموسة يمكن قياسها ومتابعتها.
خامسا: ما الذي ينتظره المواطن من المدير العام الجديد؟
لا ينتظر المواطن من المدير العام الجديد زيارات ميدانية متكررة لمواقع الأعطال فحسب، ولا تصريحات تطمينية تتكرر مع كل أزمة، بل ينتظر رؤية واضحة تتضمن أهدافا محددة وآجالا زمنية قابلة للقياس.
وينتظر أن تتحول صوملك من مؤسسة تنشغل بإصلاح الأعطاب اليومية إلى مؤسسة تستثمر في منعها، ومن إدارة تبرر الانقطاعات إلى إدارة تقدم تفسيرات دقيقة وحلولا قابلة للتحقق.
كما أن نجاح الإدارة الجديدة لا ينبغي أن يقاس بعدد المحولات التي تم تركيبها أو الكابلات التي تم استبدالها، بل بمدى تراجع ساعات الانقطاع، وتحسن جودة الخدمة، وانخفاض الأعطال، وقدرة الشبكة على مواكبة التوسع العمراني والاقتصادي.
خاتمة: الكهرباء ليست امتيازا بل حق من حقوق الخدمة العمومية
إن أزمة الكهرباء في نواكشوط لم تعد مجرد إزعاج عابر يضطر المواطن إلى التعايش معه، بل أصبحت قضية ترتبط مباشرة بجودة الحياة، واستقرار الأنشطة الاقتصادية، وفعالية الخدمات العامة، ومتطلبات الأمن الحضري.
ومن حق المواطن أن يتساءل: إلى متى ستظل العاصمة رهينة الانقطاعات المتكررة؟ وإلى متى ستظل المؤسسات الاقتصادية والمنازل والمرافق الصحية تدفع ثمن اختلالات لا تتحمل مسؤوليتها؟
إن المدير العام الجديد أمام اختبار حقيقي، لكنه ليس اختبارا شخصيا فحسب، بل اختبار لقدرة المؤسسة على مراجعة سياساتها وتجاوز تراكمات الماضي.
فالنجاح لن يكون في إصلاح عطب الليلة، ثم انتظار عطب جديد في الليلة التالية، وإنما في الوصول إلى مرحلة يصبح فيها استقرار الكهرباء هو القاعدة، والانقطاع استثناء تفرضه الضرورة الفنية.
فالتنمية لا تُضاء بالوعود، والمدن لا تصبح آمنة بالشعارات، والاقتصاد لا يستطيع الانطلاق في ظل طاقة لا يمكن الوثوق باستمرارها.
رئيس التحرير